En tanto esperaban el reemplazo del transformador por parte de la Comisión Federal de Suministro Eléctrico, al interior del Centro de Datos todo dependía de un UPS o peor aún de un solo componente, una tarjeta del UPS que soportaba el equipo principal. Y al mismo tiempo, de un proveedor que pudiera proporcionar una tarjeta en préstamo en tanto se realizaba un análisis más minucioso de las necesidades reales. Ahora el único obstáculo era que el proveedor pudiera atravesar la ciudad hasta las instalaciones en cuestión, evadiendo las tan comunes manifestaciones. Para Manuel era sorprendente que toda una infraestructura tecnológica y de negocios de una compañía como la suya, dependiera en ese momento de un solo componente.
La inversión en sistemas en la empresa de Manuel no solo incluía proyectos de infraestructura. También se habían emprendido proyectos ambiciosos de Gobierno de TI, y de continuidad de negocios. Nada de eso, era tangible en estos momentos. La única comunicación “oficial” hacia toda la organización mencionaba la dependencia de la Comisión Federal para el restablecimiento del suministro de energía.
La cultura organizacional de la compañía no ayudaba a concretar muchos de los proyectos. Predominaban la falta de colaboración, una escasa cultura de proyectos, áreas de Sistemas operando como islas y temas políticos y de grupos de poder en pugna por los recursos. Todo esto a su vez, como fichas de dominó acarreaba muchos otros temas. ¿Cuánto más tendría que acontecer para que la Dirección General replanteara el rumbo de la organización? ¿Cuánto más faltaba para tener una empresa verdaderamente ágil?
A punto de cumplir 24 horas, la Comisión Federal había realizado las labores necesarias y se tenía un abastecimiento de energía garantizado. También se contaba ya con la tarjeta para el UPS principal. Los equipos servidores y de comunicación fueron reiniciados y los servicios -al menos los relacionados con el sistema principal- fueron también reestablecidos.
Faltaban muchas horas, días para ser exacto para poder afirmar que los servicios estaban del todo reestablecidos. Las pérdidas no solo financieras, sino de imagen fueron incuantificables.
Tal vez Manuel y muchos de sus colegas ingenieros, jamás habían escuchado el término de agilidad. Pero era una realidad que la dirección, cualquiera que fuese la que había tomado el área de Sistemas no era la misma que la organización tenía – y requería-.
Y era más paradójico aún que al parecer el mismo Director General sabía que la agilidad de cualquier negocio proviene de su centro de datos. Él esperaba que los millonarios presupuestos aprobados para TI permitieran tener tecnología de avanzada para monitorear las aplicaciones críticas, y asegurar la disponibilidad del sistema, así como proteger la integridad de los datos críticos a través de las diversas plataformas con las que la compañía contaba.
Las últimas noticias por parte de la Dirección General era que esperaba una reunión con carácter de urgente y de alta prioridad para que el Gerente de Sistemas explicara lo sucedido. Éste a su vez, había solicitado a Manuel elaborar un análisis post-mortem, pero cuidando de no evidenciar demasiado las fallas. Entre tanto eso sucedía, Manuel no podía evitar cuestionarse cómo es que se encontraba en esa situación. Él había hecho su parte correspondiente al levantar la mano ante el Comité de los riesgos que conllevaba el no sustituir la planta de energía.
Sus años recientes profesionalmente los había dedicado a actualizarse y capacitarse en administración de proyectos. ¿Cómo podía un simple responsable del Centro de Datos mover la anquilosada maquinaria de una empresa como la suya? Y en último de los casos, ¿Cómo convencer a la Dirección de definir una visión más contundente respecto a la estrategia tecnológica y en particular de todo lo que requerían para convertir a su compañía en una compañía ágil, y que no era precisa, ni únicamente tecnología?.
Era necesario hacer un replanteamiento que incluyera a las personas y a los procesos involucrados.
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